Інтерв'ю з директором компанії "Ернерінг" Русланом Синєгубом

Одним найбільших постачальників електроенергії на майданчику PlayTender є компанія «Ернерінг». Ми поспілкувалися з її директором Русланом Синєгубом про нові практики, які впроваджуються у бізнесі, проблеми, з якими найчастіше зіштовхуються постачальники, та як їх вирішувати.

---

Ернерінг це велика компанія?

Я вимірюю масштаби компанії відносно нашого зростання. Порівнюючи Ернерінг 2019 року та Ернерінг 2021 року – компанія дійсно велика. Вона значно зросла, і це виражається і у кількості працівників і у кількості контрагентів і тендерів, у яких ми приймали участь і в кількості досвіду і кейсів, які ми виконали.

У той же час на енергетичному ринку є компанії, які перебувають на ринку значно триваліше, порівняно з нами.Якщо зіставляти нас з їх масштабами – компанія маленька. Тому вимірювання розмірів у цьому випадку– справа сумнівна.

Для розуміння: зараз у компанії штат працівників, які безпосередньо задіяні в офісі – близько 20+ чол., і є ряд фахівців, які залучаються тільки при появі вузькоспеціалізованих питань (юридичні чи технічні консультації).

Для вас це звичайна практика – залучати працівників не зі штату?

Сьогодні поняття поняття офісу змінюється взагалі – люди спокійно можуть працювати десь віддалено. Відповідно еволюціонує і класичне поняття «штату» працівників.

Раніше було не так розповсюджено і звично залучати когось, не пов'язаного з нами трудовими відносинами. Зараз ми значно спокійніше ставимось до цього. Це ефективно. Є конкретна вузькоспеціалізована задача і є фахівці, які можуть з нею впоратись.

Причина у карантині?

У реаліях сьогоднішнього світу. Стирання рамок, кордонів, географічних обмежень компанії. У цьому дуже допомагає Prozorro.

Ми працюємо з усією Україною – серед наших споживачів і Буковинська митниця і Одеський морський порт і Чернігів і Харків і т.д. При цьому у нас була мінімальна кількість відряджень туди. Чому? Тому що система Прозорро дозволяє розширювати ці рамки, не потрібно привозити паперових носіїв, чи створювати регіональних відділень. Зараз це здається нам звичним, але якщо порівнювати зі становищем п'ятирічної давності – необхідність штату працівників або регіональних структурних підрозділів була обов'язковою умовою, якщо з'являлось бажання працювати на тій чи іншій території. Це створювало обмеження та значно роздувало штат.

Проте варто закцентувати – все ще є відголоски старої системи. У тендерній документації прописуються умови, серед яких є наявність окремого структурного підрозділу чи штатної одиниці у якомусь місті/області/районному центрі. Ми знаємо про українські підприємства з розгалуженою системою представництв по всій Україні, але з низьким рівнем надання послуг. Тому розглядати підрозділи як обов'язкову умову є застарілим поглядом на сьогодні.

З якими проблемами ви зіштовхуєтесь найчастіше?

Проблем насправді багато. Їх можна розділити на кілька великих груп. Є складнощі ринку, є складнощі участі у закупівлях, є складності майданчиків є складнощі самих споживачів. Окремо стоїть питання адаптації організації робочого процесу у форс-мажорних обставинах карантину. Наприклад, є регламентні строки підписання договору виграного тендеру, а у нашого контрагента усі захворіли на Covid-19. Або піковий сезон проведення тендерів бюджетної сфери – це передноворічний період. Окей, ти виграєш, тобі треба замовити якусь довідку, а там ряд новорічних вихідних. Або треба підписати договір, є часові рамки, а у контрагента один робочий день з десяти, а поштові перевізники перевантажені і не можуть вчасно доставити документи.

По роботі з контрагентами найбільша складність полягає у тому, що люди складно пристосовуються до змін. До прикладу, коли стартувала система Prozorro – я у 2014 році, після Революції, потрапив на держслужбу. Там безпосередньо зіштовхнувся з питаннями тендерів, і на власні очі побачив як почала реалізовуватись система публічних закупівель. Київ – одне з перших міст, де вона тестувалась і де почався ряд саботажів. Проводилась закупівля однієї ручки, хтось демпінгував, а скептики були впевнені, що за півроку-рік вона перестане діяти.

Але були ентузіасти, які бачили, що за допомогою системи можна отримати ряд переваг. З одним з таких я зустрівся на черговому організованому ним навчанні «Як працювати з «Законом про публічні закупівлі». Він повідомив, що освіта працівників у цій галузі коштує йому на даному етапі 1%, від вартості тендера, плюс ще якісь затрати. Проте це дозволяло не бути винним по старих правилах комусь «відсоток». Ці кошти, які раніше витрачались на якісь «домовленості» зараз можна вкласти в якісне навчання роботі з Законом і спати спокійно. На таких підприємцях і держслужбовцях, які не були класичними державниками і рухалась система.

І у перший чи другий рік постало питання малої обізнаності. Тендерна документація була страшна. Я був по обидва боки в різні періоди (зі сторони замовника і учасника). Я бачив сльози і небажання замовників впроваджувати ці оновлення. І деякі постачальники почали користуватися ситуацією і вчитись якісніше орієнтуватися в темі та дуже уважно вичитувати тендерну документацію.

Наприклад, тендерна документація, «Ремонт актового залу», потрібне полотно під проектор. Виграє учасник з нижчою ціною, починається ремонт і замовник цікавиться, яким буде полотно.

Постачальник повідомляє, що розміром 2*2 м, і невеликий штатив.

Замовник: ні, ми мали на увазі… як в кінотеатрі виїжджає 10 метрів у довжину, 8 метрів у висоту.

А де це написано в тендерній документації?

За рахунок таких ситуацій замовники почали відповідальніше ставитись до своєї роботи.

Тепер повертаємось до 2019 року, відкривається ринок електричної енергії і ми починаємо працювати. Державний сектор знову запанікував. Знову тендрна документація була «сирувата» – плутались в суб'єктах, плутались в складових і багато тендерки було скопійовано з попередніх закупівель, а змінено тільки предмет, хоча там є своя специфіка. Хто це помітив – виграв тендер у договорі. І це створювало певні проблеми замовникам. Ми інструктували, роз'яснювали, і вони вчилися на своєму досвіді. Якщо порівнювати різні сезони – тендерна документація з кожним роком покращувалась. Ринок електроенергії має пройти 5-річний етап, щоб остаточно сформуватись.

Наведіть будь ласка якийсь наочний приклад?

8 вересня у нас було засідання Антимонопольного комітету по тендеру на 70 млн. грн. Великий тендер, прописана тендерна документація, прописані умови, критерії. Ми вичитали їх, вони стосувались формування цінової пропозиції. При формуванні такої пропозиції вийшла ціна з тисячними. Потрібно здійснити заокруглення. Ми заокруглили з урахуванням умов тендерної документації, згідно Закону «Про публічні закупівлі» в більшу сторону. Інший учасник здійснив заокруглення у меншу сторону з математичної логіки. Було ще два учасники, тобто всього нас четверо, а різниця в тендері на 70 млн – 1 копійка в обидві сторони, тобто у нас на копійку більше. Система визначає переможця – того, у кого на копійку нижче. Крок зробити ми не можемо, бо будуть порушені умови тендерної документації.

Замовник визнає їх переможцями, бо система визначила їх переможцями. Ми пишемо вимогу – згідно опублікованої Вами тендерної документації, ми вважаємо, що Ви прийняли неправильне рішення і надаємо роз'яснення як мало бути здійснено заокруглення. Вони відмовляють, ми з цією ж аргументацією звертаємося до АМКУ і вже там задовольняють нашу скаргу.

Якби не було прозорої електронної системи, а були звичайні тендери – шансів перемогти у цій закупівлі у нас не було б. У чому перевага Prozorro – уважність до детаей. Фраза «ми мали на увазі» більше не проходить.

І на останок - дайте пораду починаючим бізнесам?

Не боятись. Затрата на участь в закупівлях, якщо брати в масштабі середньостатистичного бізнесу мінімальна. Головне - отримаєте досвід. Так, це займає час, сили, обов'язково будуть помилки. Вивчайте ринок, свою сферу і використовуйте цю можливість. Той, хто зацікавлений у розвитку свого бізнесу – завжди шукає шляхи та нові ніші. Далі вже питання реалізації – обрати вирішуючі критерії по функціоналу, таким чином обрати майданчик та пробувати.